Os princípios de liberdade podem ser aplicados à gestão empresarial?

Num dos meus primeiros trabalhos como coordenador, aprendi com meus funcionários uma das maiores lições que poderia sobre gestão de pessoas e liderança. Nesse período, coordenei uma divisão de quase vinte pessoas, e uma das nossas principais atividades era implementar uma estratégia de fundraising, avaliando oportunidades de parceria, voluntariado, e pequenas doações, fazendo contato diário com centenas de pessoas.

Nossos objetivos eram desafiadores, e na média um funcionário levaria todos os dias úteis para atingir suas metas semanais. Entretanto, eu tinha uma funcionária que excedia nos resultados, usualmente desempenhando melhor que o restante do grupo e alcançando a meta semanal antes do fim da semana. Esta funcionária então continuava a performar e a expandir sobre a meta original, criando ainda mais resultados e ajudando com as metas globais da equipe. Entretanto, chegou uma semana em que algo parecia estranho. Ela não era tão receptiva aos seus colegas como habitualmente, nem se concentrava no trabalho e alcançava tantos resultados como habitualmente fazia.

Na quarta-feira à tarde, senti que deveria verificar o que estava acontecendo com ela, então a chamei para fora do escritório para dar uma volta pelo centro da cidade. E então, como eu jamais esperava, eu ouviria uma história bem pesada sobre uma série de problemas pessoais que ela estava passando. Depois de ouvir toda a história, aconselhei-a a ir para casa e tirar o resto da semana de folga se necessário, para que se recuperasse e que não se preocupasse com as metas semanais. Eu não a forçaria a ficar no escritório enquanto passava por tudo isso. O que eu não esperava era vê-la novamente na manhã seguinte, daquela vez focada como de costume em e produzindo resultados.

Não comentei sobre isso no primeiro momento, mas na tarde de sexta-feira, quando ela atingiu a meta semanal, chamei-a ao meu escritório para parabenizá-la pela persistência e entender como ela estava. Foi então que ela me disse: “Eu não vou deixar a bola cair, porque isso significaria que o time não alcançaria a meta desejada e isso, por sua vez, criaria problemas para você. E eu não gostaria que você se metesse em problemas. Voltei a trabalhar não porque preciso, mas porque me importo com você. ”

Os princípios de liberdade não são um suporte complementar para gerenciar pessoas com alguns resultados positivos interessantes. Eles estão no centro de um sistema de gestão consistente, baseado em valores sólidos e em como as pessoas alcançam sua produtividade máxima e produzem resultados. Para alcançar e manter a liberdade pessoal, é necessário um verdadeiro senso de auto-responsabilidade pelos seus resultados. Sem sermos responsáveis ​​por nossos objetivos, acabamos projetando nossas responsabilidades em outras pessoas ou instituições e acabamos perdendo parte de nossa liberdade no processo.

Considere, por exemplo, a situação em que um funcionário precisa sair mais cedo do escritório devido a alguma contingência. Durante minha experiência, um funcionário queria sair do escritório um pouco mais cedo, duas vezes por semana, para fazer um curso de espanhol. A base de minha decisão residiria em quão responsável era o trabalhador com seu desempenho. Se ele fosse responsável, não haveria problema e eu deixaria o funcionário ter alguma flexibilidade ou até mesmo confiar em um dia de folga por motivo de doença sem comprovação médica. Ser responsável não é necessariamente atingir todos as metas de desempenho, mas demonstrar que é responsável por suas atividades.

Mas, se o funcionário passasse a não ser responsável por seu desempenho e a ser irresponsável com seus resultados, ele diminuiria minha confiança e perderia a flexibilidade que eu proporcionava no início. Eu chamava no escritório do princípio da “liberdade com responsabilidade”. Aqueles que acreditam que o propósito da liberdade é escapar das responsabilidades não poderiam estar mais redondamente enganados. Os empregados que gozam de liberdade em seu ambiente de trabalho não são subservientes, mas também não estão totalmente isentos de responsabilidade. Assumir o controle de seu desempenho requer uma atitude de liberdade com responsabilidade.

Esses dois valores estão tão conectados que não podem sobreviver separados. A liberdade está inseparavelmente ligada à responsabilidade. Os gerentes não devem controlar rigidamente os funcionários precisamente porque eles podem ser responsáveis ​​por suas atitudes, porque podem fazer escolhas e porque podem exercer autocontrole. Os sistemas de gestão clássicos são baseados na garantia de resultados consistentes, diminuindo a liberdade dos trabalhadores porque os gerentes não devem confiar em suas ações. Não funcionou muito bem e levou a um mau desempenho geral no trabalho, ambientes de menor criatividade e infelicidade geral com a vida profissional. Enquanto isso, o que as ideias de liberdade nos ensinam é que os humanos têm o melhor desempenho quando se sentem livres para agir e ser criativos para resolver os desafios que lhes são apresentados.

Um segundo valor que acredito ser essencial para um sistema de gestão consistente é o valor do controle mínimo da autoridade. Os líderes são responsáveis ​​por orientar e ajudar os funcionários a alcançar seus objetivos. Os funcionários têm melhor desempenho não quando há alguém constantemente cuidando do que eles estão fazendo, mas quando eles estão focados em suas tarefas. O objetivo de um gerente é remover os obstáculos que prejudicam o desempenho do funcionário, não ditar todos os aspectos de seu trabalho para realizá-lo. A principal função de um gerente é servir seus funcionários. É uma mentalidade da liderança servil, que é a crença de que os funcionários sabem melhor o que fazer, e cabe ao gerente fornecer orientação e direção, ajudá-los a se sentirem confiantes e capazes de desempenhar o seu melhor.

O resultado de construir uma cultura empresarial em torno de fortes valores de auto-responsabilidade e controle mínimo da autoridade é que isso muda a perspectiva em torno das responsabilidades do trabalho. Normalmente, funcionários se limitam ao que lhes foi atribuído por sua descrição de cargo, sem reconhecer que suas atividades muitas vezes se sobrepõem às dos colegas. Não é de se estranhar que, sempre que uma falha é observada, tenta-se atribuí-la a alguém ou algum departamento, identificado como “responsável” pelos maus resultados, deixando os outros à margem. Atribuir responsabilidades singulares pode confortar a maioria, mas o fato é que os resultados organizacionais vêm do coletivo, não de uma atividade individual. Portanto, quando uma organização falha no desempenho, é uma falha compartilhada

Durante minhas experiências profissionais, trabalhei num projeto onde, durante a fase de planejamento, estávamos desenhando um programa de treinamento e, durante a concepção da estratégia de marketing, percebi que o gerente de marketing estava perdendo a percepção de quão complexo era o produto, vendendo-o como um programa simples em vez de levar em conta como as aulas seriam acompanhadas pela execução de um grande projeto. Aproveitei para revisar o plano e fazer sugestões que seriam, posteriormente, de fundamental importância para garantir o sucesso do lançamento do programa, embora não fosse minha responsabilidade direta participar do desenho da estratégia de planejamento de marketing.

Em um ambiente onde a auto-responsabilidade é valorizada e os gerentes têm prioridade no crescimento de seus funcionários, a responsabilidade compartilhada é nutrida e todos percebem que a maioria dos problemas vai além das descrições de suas funções e exige soluções que muitas vezes requerem um envolvimento em larga escala. Como Hayek colocaria em The Constitution of Liberty: “A liberdade não significa apenas que o indivíduo tem a oportunidade e o fardo da escolha; também significa que ele deve arcar com as consequências de suas ações e receberá elogios ou culpa por elas. Liberdade e responsabilidade são inseparáveis ​​”. Somente quando os funcionários se sentem livres para atuar e os gerentes apóiam suas ações, eles podem usar todo o seu potencial para realizar e trazer resultados para suas organizações. Não devemos ver isso como um obstáculo a ser enfrentado, mas como uma oportunidade de obter o melhor de cada indivíduo.